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武漢 財務咨詢公司

詹春來自:美國 伊利諾伊州.Illinois 羅克艾蘭  坐標: 25774° 時間:2018-08-23 12:23

武漢: 知名咨詢公司: 知名咨詢公司波士頓、貝恩、麥肯錫,對并購的研,缺失:武漢財務咨詢公司

我們找到第1篇與知名咨詢公司: 知名咨詢公司波士頓、貝恩、麥肯錫,對并購的研有關的信息,分別包括:

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閱讀引語

各大咨詢公司和投資銀行的研究機構經年累月地跟蹤全球并購交易的歷史記錄,加上與各大投資機構領軍人物的訪談,得出了一些實驗性的結論,可以給我們對在移動互聯網時代的并購交易一些啟迪。

雖然并購交易是高度非標準化的交易,但是一些共性問題仍然值得我們關注。

來源:研值專題;轉自:HPC 聞事

悲觀派代表——波士頓咨詢集團

波士頓咨詢集團 (Boston Consulting Group , BCG):作為全球知名的咨詢公司,波士頓咨詢集團一直對并購交易表示保守態度,更傾向于認為并購交易是在毀滅價值而非創造價值。詳見圖 1 和圖 2。

圖 1

圖 2

作為傳統型的精英戰略咨詢公司,波士頓咨詢公司更多地從全球宏觀經濟的角度來觀察全球并購交易的趨勢,同時站在傳統大型公司的角度考慮如何理性完成并購。

波士頓咨詢公司基于湯遜路透數據庫的數據,對從 1988 年到 2010 年 23011 宗全球并購案的數據進行統計分析,其中 5840 宗為公眾公司對公眾公司的并購, 8241 宗為公眾公司對私營公司的并購,8930 宗為公眾公司對子公司的并購。以下為主要的發現:

企業并購交易與全球宏觀形勢的關系

波士頓咨詢公司觀察到當全球 GDP 增長低于 3% 時,公眾公司之間的并購成功幾率較高。而當全球經濟開始復蘇時,并購的回報將大于全球經濟開始衰落時。所以波士頓咨詢公司建議,企業應當在本行業并購浪潮開始時進行并購,這時成功率通常要高于其他階段的并購。

主要理由是,經濟放緩時賣方心理預期較低,買方可以取得合理的交易價格。比如瑞士 Sandoz 公司在 1996 年,全球醫行業并購浪潮剛剛開始時,完成了與競爭對手 Ciba - Geigy 的合并,也就是今天的諾華醫 Novartis。

合并后的公司的短期回報率為 17.7%, 一年和兩年以后的回報率更上升至 40.7% 和 69.9%。波士頓咨詢公司的觀點也得到了高盛集團通過大規模統計學研究得出的結果的驗證,即在熊市時完成收購的公司股價增長較快,原因如下:

1 收購方非常謹慎,仔細考量協同效應:公司在熊市開展收購時,通常更加謹慎,也更加關心是否能真正產生戰略協同效應。

2 在熊市開展收購的一般都是對自己并購能力自信的公司:制定并購戰略準備在熊市開展并購的公司通常風險控制能力強,公司績效也比較好。3 交易價格優惠合理:通常被收購公司在熊市提報收購價格等交割條件時比牛市時理性很多。

擅長處理復雜并購交易的 APPOLO 基金與股神巴菲特的戰略類似,都是在熊市時大肆掃貨,在牛市再售出。APOLLO 基金的資產規模自 2004 年的 100 億美元增長至 2013 年底的高達 1600 億美元,其基金創始人 Mr. Leon Black 在接受《金融時報》記者采訪時說, APOLLO 基金超過 40% 以上的投資都是在熊市完成, 其名言是:"We trerse downturns !"(意思為我們縱橫于熊市!) ,如圖 3。

圖 3

橫向并購成功率較縱向并購和混合并購成功率高

波士頓咨詢公司采集的數據顯示上市公司的橫向并購的成功率較高,而多元化的并購,導致股東總回報為年化 -3%, 唯一的例外是公司所在的行業已經落入低谷,則收購核心產業以外的資產短期回報增加了 1.8% 的股票市值。

因為投資者比較看好低毛利率公司向高毛利率行業轉型,雖然其成功概率并不高。因此波士頓咨詢公司建議在全球并購低潮時,以橫向并購(horizontal consolidation)為主導,主要是因為成本節省及協同效應容易實現。

以收購戰略為核心戰略的公司中,連續并購者容易取得成功

全球約 23% 的并購為連續并購者完成的,還有 37% 的并購為溫和并購者完成,溫和并購者平均每三年完成兩至三宗并購案。開展連續并購的公司將并購視為產業發展的流程,擁有全職團隊、標準化的操作流程及積極的投后管理。由于有非常規范的并購流程管理,連續并購者收購小型公司的收益率通常高于傾向于大型交易的公司

。連續并購者的團隊成員的并購的經驗豐富, 更加了解如何進行并購后的整合,同時小型并購的風險在可控范圍之內,在積累并購經驗的同時可以盡可能多地創造協同價值。圖 4 和圖 5 分別顯示連續收購有困難的目標(即不良資產)比單一收購成功率高。而不管困難目標還是健康目標,連續收購都比單次收購的成功率高。

圖 4

圖 5

波士頓咨詢公司通過大量訪談和數據分析,認為連續并購者成功的根本要素如下:公司是否建立了并購戰略并由公司 CEO 帶隊執行。公司并購戰略先于任何并購案例的考察之前制定完畢,并配置了大量人力和財力進行并購。公司并購的案例很多是幾年或者十幾年持續跟蹤的成果。根據波士頓咨詢公司的統計,連續并購公司的 CEO 通常花費 40% 的時間來思考公司并購戰略。

在新興國家完成并購的成功率較低,只有連續并購者或者是同樣來自新興國家的公司完成的收購才容易取得成功。圖 6 中的數字暗示在新興國家的并購難度較大,要么是對并購流程本身非常熟悉的連續并購者,或者是對新興市場非常熟悉的公司,才有可能取得并購的成功。

圖 6

樂觀派代表——貝恩咨詢

當波士頓咨詢集團的主要觀點是并購會摧毀股東價值的時候,同樣來自于美國的精英戰略咨詢公司貝恩咨詢(Bain & Company)看法則截然不同。貝恩咨詢的風格與波士頓咨詢集團僅方案不負責實施有所不同,貝恩更關注其戰略咨詢方案如何落地并實施。

同時, 貝恩公司跳出了評價公司單一并購是否成敗的歷史成見,站在更高的角度觀察公司在一個較長時間段的發展, 將追求內生發展的公司與使用并購戰略發展的公司的效益進行比較。

連續并購的公司成功率較高

貝恩公司對從 2000 年到 2010 年全球 13 個主要發達國家和發展中國家的 1616 間上市公司的并購行為進行了統計學回顧。選取的 13 個國家占全球前 20 大經濟體 GDP 的 90%,并且樣本公司銷售額需要大于 5 億美金,且不包含行業特質不同的金融機構和能源公司。

樣本公司在這十年間共完成超過 18000 宗并購案例。以股價變化加上所有股份的分紅之和的全部股東收益(Total Shareholder Return,TSR)為標準測算這些公司的變化,統計發現:連續進行并購的公司在主要指標上全面超越追求內生發展的公司,如全部股東回報 TSR,銷售增長以及利潤增長。

如圖 7 和圖 8 所示,十年內無并購的公司的 CAGR 達到 3.3%,完成 1 ~ 6 宗并購的公司 CAGR 為 4.5%, 完成 7 宗以上并購的公司 CAGR 為 5.1%。就此貝恩建議:公司高管應該更注重并購來促進公司業務的發展,并購能給公司帶來更多價值。因為就一宗并購案論公司成敗的意義不大,每一單并購案都有自己的特殊之處,很難比較。如同公司內部開發新項目一樣,公司對于外部并購也是通過不斷的失敗、探索及總結經驗教訓來改善并購的成功率的。

圖 7

貝恩認為遵循可持續并購戰略的公司成為了最大的贏家,而波士頓咨詢的統計學結論也支持連續收購者有較高的成功幾率,尤其是收購不良資產時。波士頓咨詢對 1988 年到 2010 年的 26444 宗并購案例進行了統計學分析,發現 140 宗由連續并購者完成的不良資產收購的收益為正,而 356 宗單一并購者完成的不良資產收購的收益為負。連續并購成功的公司不勝枚舉。這類公司通過小型公司的并購積累經驗,然后等待合適時間完成大型的并購。

# 迷你案例 # 連續并購者 Wearmers

連續并購者公司通過完成小型公司的并購積累經驗,然后等待合適時間完成大型的并購。比如澳大利亞零售商 Wearmers 公司,在 2007 年并購比其規模大兩倍的 COLE 公司之前的十年內完成超過 20 宗并購,兩間公司的并購后整合很成功,自 2000 年到 2010 年, Wearmers 的年化股東全部收益 TSR 達到 13.4%。

圖 8

內外部條件合適時,開展并購成功率高,沒有實證證明非并購公司的發展更好

貝恩公司認為只要外界條件許可,如公司有健康的資產負債表和明確的并購戰略,并恰逢低利率的融資環境及合適的宏觀經濟,并購的成功幾率就很大。當然貝恩公司也提醒核心業務狀況不佳的公司并不適合并購, 即便進行兼并收購成功率也不大。

反而是對于核心業務發展很好,同時有著堅定的企業戰略的公司,兼并收購意味著公司向成功又邁了一大步。貝恩咨詢認為至今沒有數據可以支持 " 追求自身的發展 " 比進行 " 兼并收購 " 可以幫公司發展更快,更安全也更可靠。商場上的勝利永遠屬于下場實戰的勇者,而且是明白如何戰斗的勇者,給袖手旁觀者留的機會并不多。

當然也有外界給了公司很多并購壓力的情況,比如公司高管面對來自于投資者方面的壓力,就更傾向于使用并購來達到預期增長的目標。經過自 2001 年至 2012 年長達 11 年的全球并購的跟蹤研究,貝恩公司發現在 2000 年互聯網大泡沫破滅時期存活下來的公司都是擅長并購但也很謹慎的并購贏家,這些經常發生并購的公司在過去十年的投資總回報(Total Shareholder Return)顯著高于從未發生并購的公司。(圖 9)

圖 9

圖 10

貝恩咨詢深層分析并購交易的成敗

為什么在失敗率如此之高的并購面前,大家仍然前赴后繼呢?美國知名經濟學家奈特在其名著《風險、不確定性和利潤》中提到利潤來自不確定性。如果市場是確定的,那么企業從消費者獲得的所有收入都將化為社會的機會成本。企業家的本能不是按照業務成功的概率來發展生意的,更多的是靠直覺和經驗。

為了深層次分析并購交易的成敗,2012 年貝恩公司與湯遜路透合作,對 1611 間公眾上市公司所有公布的在 2000 年至 2010 年的并購案進行統計學分析,得出了與波士頓咨詢公司不一致的結論。

顯然貝恩公司的分析更加結構化,如圖 10 將上千宗案例分成了四個類型,其中貝恩公司認為有較強主業支持的公司,通過不斷地完成并購積累經驗,十年后將獲得了比不進行經常并購的公司更高的年化全部股東收益(Total Shareholder Return,TSR),達到了 6.4%。但是那些十年完成十單以下并購,并購總額占公司 75% 以上市值的公司的年化全部股東收益低于 1616 間平均的 4.5%, 約為 4.0%.

# 迷你案例 # 蘋果公司,謹慎但非常精明的連續并購者

蘋果公司每年近千億美金的回購表明了公司寧愿將錢還給股東,也不愿盲目的四處并購。即便如此,縱觀蘋果公司的發展史,每一次公司里程碑式的跳躍發展無一不伴隨著公司并購。

1997 年:蘋果為了迎接史蒂夫 喬布斯回歸,以 4 億美金收購了其控股的 NEXT 公司。隨后以該公司的軟件為基礎開發了奠定蘋果手機勝局的 OSX 及 iOS 操作系統。

2008 年:以 2.78 億美金收購 PA SEMI 芯片設計公司,以該公司的專利成功生產蘋果系列手機的芯片。

2010 年:收購 SIRI 語音功能,開啟蘋果手機及 IPAD 個人語音輔助功能的時代。

2012 年:3.93 億美金收購 AUTHEN TEC 公司,獲取指紋及生物傳感技術和專利,開發有指紋識別系統的蘋果手機 5S。

2013 年:收購 WIFISLAM GPS 公司為手機室內精準全球定位系統。

2014 年:32 億美金收購 BEATS 耳機公司及音樂訂閱服務。

越來越多的公司注重投后整合的重要性

貝恩公司在全球調查時發現,在過去十年中,大型公司在并購時更加注重投后整合的工作。在 2002 年的全球高管并購項目調研中貝恩公司發現,項目失敗最大的原因來自于整合的挑戰;而在 2012 年與經濟學人(Economic Intelligence Unit)聯合發起對全球 350 家大公司高管的調研顯示,整合的挑戰已經跌落到第六位。貝恩公司開發的多種分析模型中登山者(Mountain Climbers)最為成功,原因就是這類公司都開發了適合自己公司的并購業務模型和流程。(圖 11)

圖 11

# 迷你案例 # 史丹利工具(Stanley Works)

史丹利非常注重投后整合的工作,創造了史丹利整合系統協助被投公司整合。史丹利自 2002 開始的幾年內完成了超過 25 宗并購,一直到 2010 年并購比其規模大一倍的 Black & Decker (B&D), 并購后創造的成本節省相當于項目總額的 40%,整合非常成功。自 2000 年到 2010 年, 史丹利工具的年化 TSR 達到 10.3%。

實際派代表——麥肯錫

通常,學術界以并購后當天或七天的股票市值變化來判斷并購是否成功。麥肯錫通過海量數據統計分析, 認為這樣的分析方法有天然的缺陷之處。通過分析和計算全球前 1000 家非銀行公司自 2001 年到 2011 年完成的 1,5000 次并購交易中的超額股東收益,麥肯錫發現影響超額股東收益的因素是多種因素綜合形成的結果,而并非僅僅是受交易本身的影響。

當麥肯錫以并購項目的規模大小進行分類分析時,發現不同產業部門的并購交易的超額股東收益相差甚遠,換言之,就是在絕大多數產業中,大多數公司可以在小型交易中取勝,但是要在大型交易中取勝就需要考察公司所在的產業結構是否適合并購,以及并購公司的領導層的能力是否能駕馭這樣的并購。以下為具體的研究發現:

幾乎所有大型公司都是依賴并購戰略而成長的

麥肯錫統計的數據表明,公司規模越大越依靠并購維持公司的發展。世界 500 強中有 75% 的公司積極實施并購項目。世界前 100 強中有 91 間公司實施的是積極并購戰略,其中絕大多數是連續完成多宗中小型交易而非大型交易。 采用連續收購中小型項目的公司業績好于采用大型并購項目的公司,也好于單純依靠內部增長的公司

麥肯錫的數據還顯示,單一大宗并購交易的成敗對公司未來的走向將產生重大影響,產生負股東超額收益的公司通常是這些實施大型并購交易的公司。而持續收購中小型項目的大型公司比依靠內部增長的公司股票表現更好,換言之,建立在一系列中小型并購交易基礎上的增長策略比單純采取內部增長策略的風險更小。

在緩慢發展的成熟產業中,公司實行并購大型收購項目(被并購項目至少是并購方市值的 30% 以上)相對更容易成功,大約可獲得 4% 的超額股東收益。在這類產業中,通過集中后臺資源可以短期快速提升整體績效。而在快速發展的產業中大型收購的失敗率直線上升, 并購之后五年內的超額股東總收益為 -12%。

建立并購戰略的公司成為最終贏家

麥肯錫收集的數據表明,建立并購戰略的公司都完成了多宗收購,所有并購案的市值總和占到公司總市值至少 30% 以上。同時麥肯錫還發現了一個數量效應: 即公司并購的次數越多,獲得超額收益的可能性就越大。比如 IBM 公司和迪士尼公司,不斷收購中小型公司, 然后讓這些公司的產品和服務可以通過自己廣泛的國際渠道和全球知名度進行全球市場拓展。在移動互聯網時代,大公司也轉而更青睞大量并購小型公司,熟練使用并購戰略使公司保持創新能力收入。

# 迷你案例 # 互聯網企業的并購邏輯:阿里巴巴通過構建生態系統,大幅增加公司估值

2012 年,阿里巴巴網絡有限公司(下稱 "B2B 業務 ")實現私有化,為馬云以迅雷不及掩耳之勢建立阿里巴巴集團,并通過其頻繁并購來搭建高估值,實現整體上市打開了大門。為了滿足與雅虎約定的上市條件,阿里巴巴頻頻出手,通過大量并購來提升估值。

繼 2012 年 8 月投資陌陌 20% 的股份后,2013 年 4 月,阿里巴巴以 5.86 億美元購入新浪微博發行的普通股和優先股,持股比例達 18%;根據協議約定的認購期權,阿里巴巴集團可以按事先定價將持股比例提升至 30%。2013 年 5 月,阿里巴巴集團又對 GPS 地圖運營商高德軟件注資 2.94 億美元,獲得其 28% 的股權。

大量并購后,阿里巴巴的生態系統迅速被資本市場認可, 2013 年 7 月份,高盛分析師 Heath Terry 即將阿里巴巴集團的估值由 2013 年 1 月份的 700 億美元,上調至 1050 億美元,相當于 2014 年集團銷售額的 8 倍。2014 年上市 IPO 時,公司市值已經超過 2000 億美金。

# 迷你案例 # 移動互聯網時代的并購分拆:Paypal

美國碩果僅存的幾間 2000 年互聯網泡沫時期建立的大型互聯網公司之一—— EBAY,于 2014 年年底宣布準備分拆旗下的美國支付寶 Paypal。

著名的積極股東主義者 Carl Icahn 推動了此次分拆。起初,EBAY 的首席執行官 John Donahoe 拒絕了分拆建議, 并得到了硅谷一系列大佬的支持,包括 EBAY 的創始人和大大 Pierre Omidyar;Paypal 和 Linkedin 的創始人 Reid Hoffman 及著名風險投資人 Marc Andressen。

隨后更多的人認同了 Carl Icahn 提議,包括互聯網大佬 Peter Thiel 及特斯拉創始人 Elon Musck。支持者認為 EBAY 于 2002 年以 15 億美金收購的 Paypal,目前獨立估值至少超過 300 億美金。如果分拆,現任首席執行官 John Donahoe 將會下野,但 John 也承認 Paypal 的價值隨著移動支付市場的迅速壯大在加速增長,而這種趨勢不會改變。如果分拆,更有利于 Paypal 的后續發展。當分拆消息在 2014 年 9 月 30 日公布后,Ebay 的股價大幅上漲 7.5%,這證明,市場非常歡迎分拆。

盡管 Paypal 尚未大幅盈利,但是其業務保持大幅健康增長的勢頭。Paypal 的累計客戶超過 1.52 億,年銷售額已經超過 70 億美金,年增長率 20%,毛利率超過 20%。就目前的營業狀況, EBAY 也保持良好的勢頭,350 億美元的銷售額,35% 的毛利率, 但是年增長率僅有 10%。

來源:研值專題

注:MBAClub 編輯轉載,意在傳播價值,如有版權異議,請聯系編輯

財務咨詢公司: 波士頓咨詢公司,缺失:武漢財務咨詢公司

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雖然并購交易是高度非標準化的交易,但是一些共性問題仍然值得我們關注。

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波士頓咨詢集團 (Boston Consulting Group , BCG):作為全球知名的咨詢公司,波士頓咨詢集團一直對并購交易表示保守態度,更傾向于認為并購交易是在毀滅價值而非創造價值。詳見圖 1 和圖 2。

圖 1

圖 2

作為傳統型的精英戰略咨詢公司,波士頓咨詢公司更多地從全球宏觀經濟的角度來觀察全球并購交易的趨勢,同時站在傳統大型公司的角度考慮如何理性完成并購。

波士頓咨詢公司基于湯遜路透數據庫的數據,對從 1988 年到 2010 年 23011 宗全球并購案的數據進行統計分析,其中 5840 宗為公眾公司對公眾公司的并購, 8241 宗為公眾公司對私營公司的并購,8930 宗為公眾公司對子公司的并購。以下為主要的發現:

企業并購交易與全球宏觀形勢的關系

波士頓咨詢公司觀察到當全球 GDP 增長低于 3% 時,公眾公司之間的并購成功幾率較高。而當全球經濟開始復蘇時,并購的回報將大于全球經濟開始衰落時。所以波士頓咨詢公司建議,企業應當在本行業并購浪潮開始時進行并購,這時成功率通常要高于其他階段的并購。

主要理由是,經濟放緩時賣方心理預期較低,買方可以取得合理的交易價格。比如瑞士 Sandoz 公司在 1996 年,全球醫行業并購浪潮剛剛開始時,完成了與競爭對手 Ciba - Geigy 的合并,也就是今天的諾華醫 Novartis。

合并后的公司的短期回報率為 17.7%, 一年和兩年以后的回報率更上升至 40.7% 和 69.9%。波士頓咨詢公司的觀點也得到了高盛集團通過大規模統計學研究得出的結果的驗證,即在熊市時完成收購的公司股價增長較快,原因如下:

1 收購方非常謹慎,仔細考量協同效應:公司在熊市開展收購時,通常更加謹慎,也更加關心是否能真正產生戰略協同效應。

2 在熊市開展收購的一般都是對自己并購能力自信的公司:制定并購戰略準備在熊市開展并購的公司通常風險控制能力強,公司績效也比較好。3 交易價格優惠合理:通常被收購公司在熊市提報收購價格等交割條件時比牛市時理性很多。

擅長處理復雜并購交易的 APPOLO 基金與股神巴菲特的戰略類似,都是在熊市時大肆掃貨,在牛市再售出。APOLLO 基金的資產規模自 2004 年的 100 億美元增長至 2013 年底的高達 1600 億美元,其基金創始人 Mr. Leon Black 在接受《金融時報》記者采訪時說, APOLLO 基金超過 40% 以上的投資都是在熊市完成, 其名言是:"We trerse downturns !"(意思為我們縱橫于熊市!) ,如圖 3。

圖 3

橫向并購成功率較縱向并購和混合并購成功率高

波士頓咨詢公司采集的數據顯示上市公司的橫向并購的成功率較高,而多元化的并購,導致股東總回報為年化 -3%, 唯一的例外是公司所在的行業已經落入低谷,則收購核心產業以外的資產短期回報增加了 1.8% 的股票市值。

因為投資者比較看好低毛利率公司向高毛利率行業轉型,雖然其成功概率并不高。因此波士頓咨詢公司建議在全球并購低潮時,以橫向并購(horizontal consolidation)為主導,主要是因為成本節省及協同效應容易實現。

以收購戰略為核心戰略的公司中,連續并購者容易取得成功

全球約 23% 的并購為連續并購者完成的,還有 37% 的并購為溫和并購者完成,溫和并購者平均每三年完成兩至三宗并購案。開展連續并購的公司將并購視為產業發展的流程,擁有全職團隊、標準化的操作流程及積極的投后管理。由于有非常規范的并購流程管理,連續并購者收購小型公司的收益率通常高于傾向于大型交易的公司

。連續并購者的團隊成員的并購的經驗豐富, 更加了解如何進行并購后的整合,同時小型并購的風險在可控范圍之內,在積累并購經驗的同時可以盡可能多地創造協同價值。圖 4 和圖 5 分別顯示連續收購有困難的目標(即不良資產)比單一收購成功率高。而不管困難目標還是健康目標,連續收購都比單次收購的成功率高。

圖 4

圖 5

波士頓咨詢公司通過大量訪談和數據分析,認為連續并購者成功的根本要素如下:公司是否建立了并購戰略并由公司 CEO 帶隊執行。公司并購戰略先于任何并購案例的考察之前制定完畢,并配置了大量人力和財力進行并購。公司并購的案例很多是幾年或者十幾年持續跟蹤的成果。根據波士頓咨詢公司的統計,連續并購公司的 CEO 通常花費 40% 的時間來思考公司并購戰略。

在新興國家完成并購的成功率較低,只有連續并購者或者是同樣來自新興國家的公司完成的收購才容易取得成功。圖 6 中的數字暗示在新興國家的并購難度較大,要么是對并購流程本身非常熟悉的連續并購者,或者是對新興市場非常熟悉的公司,才有可能取得并購的成功。

圖 6

樂觀派代表——貝恩咨詢

當波士頓咨詢集團的主要觀點是并購會摧毀股東價值的時候,同樣來自于美國的精英戰略咨詢公司貝恩咨詢(Bain & Company)看法則截然不同。貝恩咨詢的風格與波士頓咨詢集團僅方案不負責實施有所不同,貝恩更關注其戰略咨詢方案如何落地并實施。

同時, 貝恩公司跳出了評價公司單一并購是否成敗的歷史成見,站在更高的角度觀察公司在一個較長時間段的發展, 將追求內生發展的公司與使用并購戰略發展的公司的效益進行比較。

連續并購的公司成功率較高

貝恩公司對從 2000 年到 2010 年全球 13 個主要發達國家和發展中國家的 1616 間上市公司的并購行為進行了統計學回顧。選取的 13 個國家占全球前 20 大經濟體 GDP 的 90%,并且樣本公司銷售額需要大于 5 億美金,且不包含行業特質不同的金融機構和能源公司。

樣本公司在這十年間共完成超過 18000 宗并購案例。以股價變化加上所有股份的分紅之和的全部股東收益(Total Shareholder Return,TSR)為標準測算這些公司的變化,統計發現:連續進行并購的公司在主要指標上全面超越追求內生發展的公司,如全部股東回報 TSR,銷售增長以及利潤增長。

如圖 7 和圖 8 所示,十年內無并購的公司的 CAGR 達到 3.3%,完成 1 ~ 6 宗并購的公司 CAGR 為 4.5%, 完成 7 宗以上并購的公司 CAGR 為 5.1%。就此貝恩建議:公司高管應該更注重并購來促進公司業務的發展,并購能給公司帶來更多價值。因為就一宗并購案論公司成敗的意義不大,每一單并購案都有自己的特殊之處,很難比較。如同公司內部開發新項目一樣,公司對于外部并購也是通過不斷的失敗、探索及總結經驗教訓來改善并購的成功率的。

圖 7

貝恩認為遵循可持續并購戰略的公司成為了最大的贏家,而波士頓咨詢的統計學結論也支持連續收購者有較高的成功幾率,尤其是收購不良資產時。波士頓咨詢對 1988 年到 2010 年的 26444 宗并購案例進行了統計學分析,發現 140 宗由連續并購者完成的不良資產收購的收益為正,而 356 宗單一并購者完成的不良資產收購的收益為負。連續并購成功的公司不勝枚舉。這類公司通過小型公司的并購積累經驗,然后等待合適時間完成大型的并購。

# 迷你案例 # 連續并購者 Wearmers

連續并購者公司通過完成小型公司的并購積累經驗,然后等待合適時間完成大型的并購。比如澳大利亞零售商 Wearmers 公司,在 2007 年并購比其規模大兩倍的 COLE 公司之前的十年內完成超過 20 宗并購,兩間公司的并購后整合很成功,自 2000 年到 2010 年, Wearmers 的年化股東全部收益 TSR 達到 13.4%。

圖 8

內外部條件合適時,開展并購成功率高,沒有實證證明非并購公司的發展更好

貝恩公司認為只要外界條件許可,如公司有健康的資產負債表和明確的并購戰略,并恰逢低利率的融資環境及合適的宏觀經濟,并購的成功幾率就很大。當然貝恩公司也提醒核心業務狀況不佳的公司并不適合并購, 即便進行兼并收購成功率也不大。

反而是對于核心業務發展很好,同時有著堅定的企業戰略的公司,兼并收購意味著公司向成功又邁了一大步。貝恩咨詢認為至今沒有數據可以支持 " 追求自身的發展 " 比進行 " 兼并收購 " 可以幫公司發展更快,更安全也更可靠。商場上的勝利永遠屬于下場實戰的勇者,而且是明白如何戰斗的勇者,給袖手旁觀者留的機會并不多。

當然也有外界給了公司很多并購壓力的情況,比如公司高管面對來自于投資者方面的壓力,就更傾向于使用并購來達到預期增長的目標。經過自 2001 年至 2012 年長達 11 年的全球并購的跟蹤研究,貝恩公司發現在 2000 年互聯網大泡沫破滅時期存活下來的公司都是擅長并購但也很謹慎的并購贏家,這些經常發生并購的公司在過去十年的投資總回報(Total Shareholder Return)顯著高于從未發生并購的公司。(圖 9)

圖 9

圖 10

貝恩咨詢深層分析并購交易的成敗

為什么在失敗率如此之高的并購面前,大家仍然前赴后繼呢?美國知名經濟學家奈特在其名著《風險、不確定性和利潤》中提到利潤來自不確定性。如果市場是確定的,那么企業從消費者獲得的所有收入都將化為社會的機會成本。企業家的本能不是按照業務成功的概率來發展生意的,更多的是靠直覺和經驗。

為了深層次分析并購交易的成敗,2012 年貝恩公司與湯遜路透合作,對 1611 間公眾上市公司所有公布的在 2000 年至 2010 年的并購案進行統計學分析,得出了與波士頓咨詢公司不一致的結論。

顯然貝恩公司的分析更加結構化,如圖 10 將上千宗案例分成了四個類型,其中貝恩公司認為有較強主業支持的公司,通過不斷地完成并購積累經驗,十年后將獲得了比不進行經常并購的公司更高的年化全部股東收益(Total Shareholder Return,TSR),達到了 6.4%。但是那些十年完成十單以下并購,并購總額占公司 75% 以上市值的公司的年化全部股東收益低于 1616 間平均的 4.5%, 約為 4.0%.

# 迷你案例 # 蘋果公司,謹慎但非常精明的連續并購者

蘋果公司每年近千億美金的回購表明了公司寧愿將錢還給股東,也不愿盲目的四處并購。即便如此,縱觀蘋果公司的發展史,每一次公司里程碑式的跳躍發展無一不伴隨著公司并購。

1997 年:蘋果為了迎接史蒂夫 喬布斯回歸,以 4 億美金收購了其控股的 NEXT 公司。隨后以該公司的軟件為基礎開發了奠定蘋果手機勝局的 OSX 及 iOS 操作系統。

2008 年:以 2.78 億美金收購 PA SEMI 芯片設計公司,以該公司的專利成功生產蘋果系列手機的芯片。

2010 年:收購 SIRI 語音功能,開啟蘋果手機及 IPAD 個人語音輔助功能的時代。

2012 年:3.93 億美金收購 AUTHEN TEC 公司,獲取指紋及生物傳感技術和專利,開發有指紋識別系統的蘋果手機 5S。

2013 年:收購 WIFISLAM GPS 公司為手機室內精準全球定位系統。

2014 年:32 億美金收購 BEATS 耳機公司及音樂訂閱服務。

越來越多的公司注重投后整合的重要性

貝恩公司在全球調查時發現,在過去十年中,大型公司在并購時更加注重投后整合的工作。在 2002 年的全球高管并購項目調研中貝恩公司發現,項目失敗最大的原因來自于整合的挑戰;而在 2012 年與經濟學人(Economic Intelligence Unit)聯合發起對全球 350 家大公司高管的調研顯示,整合的挑戰已經跌落到第六位。貝恩公司開發的多種分析模型中登山者(Mountain Climbers)最為成功,原因就是這類公司都開發了適合自己公司的并購業務模型和流程。(圖 11)

圖 11

# 迷你案例 # 史丹利工具(Stanley Works)

史丹利非常注重投后整合的工作,創造了史丹利整合系統協助被投公司整合。史丹利自 2002 開始的幾年內完成了超過 25 宗并購,一直到 2010 年并購比其規模大一倍的 Black & Decker (B&D), 并購后創造的成本節省相當于項目總額的 40%,整合非常成功。自 2000 年到 2010 年, 史丹利工具的年化 TSR 達到 10.3%。

實際派代表——麥肯錫

通常,學術界以并購后當天或七天的股票市值變化來判斷并購是否成功。麥肯錫通過海量數據統計分析, 認為這樣的分析方法有天然的缺陷之處。通過分析和計算全球前 1000 家非銀行公司自 2001 年到 2011 年完成的 1,5000 次并購交易中的超額股東收益,麥肯錫發現影響超額股東收益的因素是多種因素綜合形成的結果,而并非僅僅是受交易本身的影響。

當麥肯錫以并購項目的規模大小進行分類分析時,發現不同產業部門的并購交易的超額股東收益相差甚遠,換言之,就是在絕大多數產業中,大多數公司可以在小型交易中取勝,但是要在大型交易中取勝就需要考察公司所在的產業結構是否適合并購,以及并購公司的領導層的能力是否能駕馭這樣的并購。以下為具體的研究發現:

幾乎所有大型公司都是依賴并購戰略而成長的

麥肯錫統計的數據表明,公司規模越大越依靠并購維持公司的發展。世界 500 強中有 75% 的公司積極實施并購項目。世界前 100 強中有 91 間公司實施的是積極并購戰略,其中絕大多數是連續完成多宗中小型交易而非大型交易。 采用連續收購中小型項目的公司業績好于采用大型并購項目的公司,也好于單純依靠內部增長的公司

麥肯錫的數據還顯示,單一大宗并購交易的成敗對公司未來的走向將產生重大影響,產生負股東超額收益的公司通常是這些實施大型并購交易的公司。而持續收購中小型項目的大型公司比依靠內部增長的公司股票表現更好,換言之,建立在一系列中小型并購交易基礎上的增長策略比單純采取內部增長策略的風險更小。

在緩慢發展的成熟產業中,公司實行并購大型收購項目(被并購項目至少是并購方市值的 30% 以上)相對更容易成功,大約可獲得 4% 的超額股東收益。在這類產業中,通過集中后臺資源可以短期快速提升整體績效。而在快速發展的產業中大型收購的失敗率直線上升, 并購之后五年內的超額股東總收益為 -12%。

建立并購戰略的公司成為最終贏家

麥肯錫收集的數據表明,建立并購戰略的公司都完成了多宗收購,所有并購案的市值總和占到公司總市值至少 30% 以上。同時麥肯錫還發現了一個數量效應: 即公司并購的次數越多,獲得超額收益的可能性就越大。比如 IBM 公司和迪士尼公司,不斷收購中小型公司, 然后讓這些公司的產品和服務可以通過自己廣泛的國際渠道和全球知名度進行全球市場拓展。在移動互聯網時代,大公司也轉而更青睞大量并購小型公司,熟練使用并購戰略使公司保持創新能力收入。

# 迷你案例 # 互聯網企業的并購邏輯:阿里巴巴通過構建生態系統,大幅增加公司估值

2012 年,阿里巴巴網絡有限公司(下稱 "B2B 業務 ")實現私有化,為馬云以迅雷不及掩耳之勢建立阿里巴巴集團,并通過其頻繁并購來搭建高估值,實現整體上市打開了大門。為了滿足與雅虎約定的上市條件,阿里巴巴頻頻出手,通過大量并購來提升估值。

繼 2012 年 8 月投資陌陌 20% 的股份后,2013 年 4 月,阿里巴巴以 5.86 億美元購入新浪微博發行的普通股和優先股,持股比例達 18%;根據協議約定的認購期權,阿里巴巴集團可以按事先定價將持股比例提升至 30%。2013 年 5 月,阿里巴巴集團又對 GPS 地圖運營商高德軟件注資 2.94 億美元,獲得其 28% 的股權。

大量并購后,阿里巴巴的生態系統迅速被資本市場認可, 2013 年 7 月份,高盛分析師 Heath Terry 即將阿里巴巴集團的估值由 2013 年 1 月份的 700 億美元,上調至 1050 億美元,相當于 2014 年集團銷售額的 8 倍。2014 年上市 IPO 時,公司市值已經超過 2000 億美金。

# 迷你案例 # 移動互聯網時代的并購分拆:Paypal

美國碩果僅存的幾間 2000 年互聯網泡沫時期建立的大型互聯網公司之一—— EBAY,于 2014 年年底宣布準備分拆旗下的美國支付寶 Paypal。

著名的積極股東主義者 Carl Icahn 推動了此次分拆。起初,EBAY 的首席執行官 John Donahoe 拒絕了分拆建議, 并得到了硅谷一系列大佬的支持,包括 EBAY 的創始人和大大 Pierre Omidyar;Paypal 和 Linkedin 的創始人 Reid Hoffman 及著名風險投資人 Marc Andressen。

隨后更多的人認同了 Carl Icahn 提議,包括互聯網大佬 Peter Thiel 及特斯拉創始人 Elon Musck。支持者認為 EBAY 于 2002 年以 15 億美金收購的 Paypal,目前獨立估值至少超過 300 億美金。如果分拆,現任首席執行官 John Donahoe 將會下野,但 John 也承認 Paypal 的價值隨著移動支付市場的迅速壯大在加速增長,而這種趨勢不會改變。如果分拆,更有利于 Paypal 的后續發展。當分拆消息在 2014 年 9 月 30 日公布后,Ebay 的股價大幅上漲 7.5%,這證明,市場非常歡迎分拆。

盡管 Paypal 尚未大幅盈利,但是其業務保持大幅健康增長的勢頭。Paypal 的累計客戶超過 1.52 億,年銷售額已經超過 70 億美金,年增長率 20%,毛利率超過 20%。就目前的營業狀況, EBAY 也保持良好的勢頭,350 億美元的銷售額,35% 的毛利率, 但是年增長率僅有 10%。

來源:研值專題

注:MBAClub 編輯轉載,意在傳播價值,如有版權異議,請聯系編輯

武漢: 貝恩咨詢公司: 知名咨詢公司波士頓、貝恩、麥肯錫,對并購的研,缺失:武漢財務咨詢公司

我們找到第1篇與貝恩咨詢公司: 知名咨詢公司波士頓、貝恩、麥肯錫,對并購的研有關的信息,分別包括:

以下是的一些我們精選的貝恩咨詢公司: 知名咨詢公司波士頓、貝恩、麥肯錫,對并購的研

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各大咨詢公司和投資銀行的研究機構經年累月地跟蹤全球并購交易的歷史記錄,加上與各大投資機構領軍人物的訪談,得出了一些實驗性的結論,可以給我們對在移動互聯網時代的并購交易一些啟迪。

雖然并購交易是高度非標準化的交易,但是一些共性問題仍然值得我們關注。

來源:研值專題;轉自:HPC 聞事

悲觀派代表——波士頓咨詢集團

波士頓咨詢集團 (Boston Consulting Group , BCG):作為全球知名的咨詢公司,波士頓咨詢集團一直對并購交易表示保守態度,更傾向于認為并購交易是在毀滅價值而非創造價值。詳見圖 1 和圖 2。

圖 1

圖 2

作為傳統型的精英戰略咨詢公司,波士頓咨詢公司更多地從全球宏觀經濟的角度來觀察全球并購交易的趨勢,同時站在傳統大型公司的角度考慮如何理性完成并購。

波士頓咨詢公司基于湯遜路透數據庫的數據,對從 1988 年到 2010 年 23011 宗全球并購案的數據進行統計分析,其中 5840 宗為公眾公司對公眾公司的并購, 8241 宗為公眾公司對私營公司的并購,8930 宗為公眾公司對子公司的并購。以下為主要的發現:

企業并購交易與全球宏觀形勢的關系

波士頓咨詢公司觀察到當全球 GDP 增長低于 3% 時,公眾公司之間的并購成功幾率較高。而當全球經濟開始復蘇時,并購的回報將大于全球經濟開始衰落時。所以波士頓咨詢公司建議,企業應當在本行業并購浪潮開始時進行并購,這時成功率通常要高于其他階段的并購。

主要理由是,經濟放緩時賣方心理預期較低,買方可以取得合理的交易價格。比如瑞士 Sandoz 公司在 1996 年,全球醫行業并購浪潮剛剛開始時,完成了與競爭對手 Ciba - Geigy 的合并,也就是今天的諾華醫 Novartis。

合并后的公司的短期回報率為 17.7%, 一年和兩年以后的回報率更上升至 40.7% 和 69.9%。波士頓咨詢公司的觀點也得到了高盛集團通過大規模統計學研究得出的結果的驗證,即在熊市時完成收購的公司股價增長較快,原因如下:

1 收購方非常謹慎,仔細考量協同效應:公司在熊市開展收購時,通常更加謹慎,也更加關心是否能真正產生戰略協同效應。

2 在熊市開展收購的一般都是對自己并購能力自信的公司:制定并購戰略準備在熊市開展并購的公司通常風險控制能力強,公司績效也比較好。3 交易價格優惠合理:通常被收購公司在熊市提報收購價格等交割條件時比牛市時理性很多。

擅長處理復雜并購交易的 APPOLO 基金與股神巴菲特的戰略類似,都是在熊市時大肆掃貨,在牛市再售出。APOLLO 基金的資產規模自 2004 年的 100 億美元增長至 2013 年底的高達 1600 億美元,其基金創始人 Mr. Leon Black 在接受《金融時報》記者采訪時說, APOLLO 基金超過 40% 以上的投資都是在熊市完成, 其名言是:"We trerse downturns !"(意思為我們縱橫于熊市!) ,如圖 3。

圖 3

橫向并購成功率較縱向并購和混合并購成功率高

波士頓咨詢公司采集的數據顯示上市公司的橫向并購的成功率較高,而多元化的并購,導致股東總回報為年化 -3%, 唯一的例外是公司所在的行業已經落入低谷,則收購核心產業以外的資產短期回報增加了 1.8% 的股票市值。

因為投資者比較看好低毛利率公司向高毛利率行業轉型,雖然其成功概率并不高。因此波士頓咨詢公司建議在全球并購低潮時,以橫向并購(horizontal consolidation)為主導,主要是因為成本節省及協同效應容易實現。

以收購戰略為核心戰略的公司中,連續并購者容易取得成功

全球約 23% 的并購為連續并購者完成的,還有 37% 的并購為溫和并購者完成,溫和并購者平均每三年完成兩至三宗并購案。開展連續并購的公司將并購視為產業發展的流程,擁有全職團隊、標準化的操作流程及積極的投后管理。由于有非常規范的并購流程管理,連續并購者收購小型公司的收益率通常高于傾向于大型交易的公司

。連續并購者的團隊成員的并購的經驗豐富, 更加了解如何進行并購后的整合,同時小型并購的風險在可控范圍之內,在積累并購經驗的同時可以盡可能多地創造協同價值。圖 4 和圖 5 分別顯示連續收購有困難的目標(即不良資產)比單一收購成功率高。而不管困難目標還是健康目標,連續收購都比單次收購的成功率高。

圖 4

圖 5

波士頓咨詢公司通過大量訪談和數據分析,認為連續并購者成功的根本要素如下:公司是否建立了并購戰略并由公司 CEO 帶隊執行。公司并購戰略先于任何并購案例的考察之前制定完畢,并配置了大量人力和財力進行并購。公司并購的案例很多是幾年或者十幾年持續跟蹤的成果。根據波士頓咨詢公司的統計,連續并購公司的 CEO 通常花費 40% 的時間來思考公司并購戰略。

在新興國家完成并購的成功率較低,只有連續并購者或者是同樣來自新興國家的公司完成的收購才容易取得成功。圖 6 中的數字暗示在新興國家的并購難度較大,要么是對并購流程本身非常熟悉的連續并購者,或者是對新興市場非常熟悉的公司,才有可能取得并購的成功。

圖 6

樂觀派代表——貝恩咨詢

當波士頓咨詢集團的主要觀點是并購會摧毀股東價值的時候,同樣來自于美國的精英戰略咨詢公司貝恩咨詢(Bain & Company)看法則截然不同。貝恩咨詢的風格與波士頓咨詢集團僅方案不負責實施有所不同,貝恩更關注其戰略咨詢方案如何落地并實施。

同時, 貝恩公司跳出了評價公司單一并購是否成敗的歷史成見,站在更高的角度觀察公司在一個較長時間段的發展, 將追求內生發展的公司與使用并購戰略發展的公司的效益進行比較。

連續并購的公司成功率較高

貝恩公司對從 2000 年到 2010 年全球 13 個主要發達國家和發展中國家的 1616 間上市公司的并購行為進行了統計學回顧。選取的 13 個國家占全球前 20 大經濟體 GDP 的 90%,并且樣本公司銷售額需要大于 5 億美金,且不包含行業特質不同的金融機構和能源公司。

樣本公司在這十年間共完成超過 18000 宗并購案例。以股價變化加上所有股份的分紅之和的全部股東收益(Total Shareholder Return,TSR)為標準測算這些公司的變化,統計發現:連續進行并購的公司在主要指標上全面超越追求內生發展的公司,如全部股東回報 TSR,銷售增長以及利潤增長。

如圖 7 和圖 8 所示,十年內無并購的公司的 CAGR 達到 3.3%,完成 1 ~ 6 宗并購的公司 CAGR 為 4.5%, 完成 7 宗以上并購的公司 CAGR 為 5.1%。就此貝恩建議:公司高管應該更注重并購來促進公司業務的發展,并購能給公司帶來更多價值。因為就一宗并購案論公司成敗的意義不大,每一單并購案都有自己的特殊之處,很難比較。如同公司內部開發新項目一樣,公司對于外部并購也是通過不斷的失敗、探索及總結經驗教訓來改善并購的成功率的。

圖 7

貝恩認為遵循可持續并購戰略的公司成為了最大的贏家,而波士頓咨詢的統計學結論也支持連續收購者有較高的成功幾率,尤其是收購不良資產時。波士頓咨詢對 1988 年到 2010 年的 26444 宗并購案例進行了統計學分析,發現 140 宗由連續并購者完成的不良資產收購的收益為正,而 356 宗單一并購者完成的不良資產收購的收益為負。連續并購成功的公司不勝枚舉。這類公司通過小型公司的并購積累經驗,然后等待合適時間完成大型的并購。

# 迷你案例 # 連續并購者 Wearmers

連續并購者公司通過完成小型公司的并購積累經驗,然后等待合適時間完成大型的并購。比如澳大利亞零售商 Wearmers 公司,在 2007 年并購比其規模大兩倍的 COLE 公司之前的十年內完成超過 20 宗并購,兩間公司的并購后整合很成功,自 2000 年到 2010 年, Wearmers 的年化股東全部收益 TSR 達到 13.4%。

圖 8

內外部條件合適時,開展并購成功率高,沒有實證證明非并購公司的發展更好

貝恩公司認為只要外界條件許可,如公司有健康的資產負債表和明確的并購戰略,并恰逢低利率的融資環境及合適的宏觀經濟,并購的成功幾率就很大。當然貝恩公司也提醒核心業務狀況不佳的公司并不適合并購, 即便進行兼并收購成功率也不大。

反而是對于核心業務發展很好,同時有著堅定的企業戰略的公司,兼并收購意味著公司向成功又邁了一大步。貝恩咨詢認為至今沒有數據可以支持 " 追求自身的發展 " 比進行 " 兼并收購 " 可以幫公司發展更快,更安全也更可靠。商場上的勝利永遠屬于下場實戰的勇者,而且是明白如何戰斗的勇者,給袖手旁觀者留的機會并不多。

當然也有外界給了公司很多并購壓力的情況,比如公司高管面對來自于投資者方面的壓力,就更傾向于使用并購來達到預期增長的目標。經過自 2001 年至 2012 年長達 11 年的全球并購的跟蹤研究,貝恩公司發現在 2000 年互聯網大泡沫破滅時期存活下來的公司都是擅長并購但也很謹慎的并購贏家,這些經常發生并購的公司在過去十年的投資總回報(Total Shareholder Return)顯著高于從未發生并購的公司。(圖 9)

圖 9

圖 10

貝恩咨詢深層分析并購交易的成敗

為什么在失敗率如此之高的并購面前,大家仍然前赴后繼呢?美國知名經濟學家奈特在其名著《風險、不確定性和利潤》中提到利潤來自不確定性。如果市場是確定的,那么企業從消費者獲得的所有收入都將化為社會的機會成本。企業家的本能不是按照業務成功的概率來發展生意的,更多的是靠直覺和經驗。

為了深層次分析并購交易的成敗,2012 年貝恩公司與湯遜路透合作,對 1611 間公眾上市公司所有公布的在 2000 年至 2010 年的并購案進行統計學分析,得出了與波士頓咨詢公司不一致的結論。

顯然貝恩公司的分析更加結構化,如圖 10 將上千宗案例分成了四個類型,其中貝恩公司認為有較強主業支持的公司,通過不斷地完成并購積累經驗,十年后將獲得了比不進行經常并購的公司更高的年化全部股東收益(Total Shareholder Return,TSR),達到了 6.4%。但是那些十年完成十單以下并購,并購總額占公司 75% 以上市值的公司的年化全部股東收益低于 1616 間平均的 4.5%, 約為 4.0%.

# 迷你案例 # 蘋果公司,謹慎但非常精明的連續并購者

蘋果公司每年近千億美金的回購表明了公司寧愿將錢還給股東,也不愿盲目的四處并購。即便如此,縱觀蘋果公司的發展史,每一次公司里程碑式的跳躍發展無一不伴隨著公司并購。

1997 年:蘋果為了迎接史蒂夫 喬布斯回歸,以 4 億美金收購了其控股的 NEXT 公司。隨后以該公司的軟件為基礎開發了奠定蘋果手機勝局的 OSX 及 iOS 操作系統。

2008 年:以 2.78 億美金收購 PA SEMI 芯片設計公司,以該公司的專利成功生產蘋果系列手機的芯片。

2010 年:收購 SIRI 語音功能,開啟蘋果手機及 IPAD 個人語音輔助功能的時代。

2012 年:3.93 億美金收購 AUTHEN TEC 公司,獲取指紋及生物傳感技術和專利,開發有指紋識別系統的蘋果手機 5S。

2013 年:收購 WIFISLAM GPS 公司為手機室內精準全球定位系統。

2014 年:32 億美金收購 BEATS 耳機公司及音樂訂閱服務。

越來越多的公司注重投后整合的重要性

貝恩公司在全球調查時發現,在過去十年中,大型公司在并購時更加注重投后整合的工作。在 2002 年的全球高管并購項目調研中貝恩公司發現,項目失敗最大的原因來自于整合的挑戰;而在 2012 年與經濟學人(Economic Intelligence Unit)聯合發起對全球 350 家大公司高管的調研顯示,整合的挑戰已經跌落到第六位。貝恩公司開發的多種分析模型中登山者(Mountain Climbers)最為成功,原因就是這類公司都開發了適合自己公司的并購業務模型和流程。(圖 11)

圖 11

# 迷你案例 # 史丹利工具(Stanley Works)

史丹利非常注重投后整合的工作,創造了史丹利整合系統協助被投公司整合。史丹利自 2002 開始的幾年內完成了超過 25 宗并購,一直到 2010 年并購比其規模大一倍的 Black & Decker (B&D), 并購后創造的成本節省相當于項目總額的 40%,整合非常成功。自 2000 年到 2010 年, 史丹利工具的年化 TSR 達到 10.3%。

實際派代表——麥肯錫

通常,學術界以并購后當天或七天的股票市值變化來判斷并購是否成功。麥肯錫通過海量數據統計分析, 認為這樣的分析方法有天然的缺陷之處。通過分析和計算全球前 1000 家非銀行公司自 2001 年到 2011 年完成的 1,5000 次并購交易中的超額股東收益,麥肯錫發現影響超額股東收益的因素是多種因素綜合形成的結果,而并非僅僅是受交易本身的影響。

當麥肯錫以并購項目的規模大小進行分類分析時,發現不同產業部門的并購交易的超額股東收益相差甚遠,換言之,就是在絕大多數產業中,大多數公司可以在小型交易中取勝,但是要在大型交易中取勝就需要考察公司所在的產業結構是否適合并購,以及并購公司的領導層的能力是否能駕馭這樣的并購。以下為具體的研究發現:

幾乎所有大型公司都是依賴并購戰略而成長的

麥肯錫統計的數據表明,公司規模越大越依靠并購維持公司的發展。世界 500 強中有 75% 的公司積極實施并購項目。世界前 100 強中有 91 間公司實施的是積極并購戰略,其中絕大多數是連續完成多宗中小型交易而非大型交易。 采用連續收購中小型項目的公司業績好于采用大型并購項目的公司,也好于單純依靠內部增長的公司

麥肯錫的數據還顯示,單一大宗并購交易的成敗對公司未來的走向將產生重大影響,產生負股東超額收益的公司通常是這些實施大型并購交易的公司。而持續收購中小型項目的大型公司比依靠內部增長的公司股票表現更好,換言之,建立在一系列中小型并購交易基礎上的增長策略比單純采取內部增長策略的風險更小。

在緩慢發展的成熟產業中,公司實行并購大型收購項目(被并購項目至少是并購方市值的 30% 以上)相對更容易成功,大約可獲得 4% 的超額股東收益。在這類產業中,通過集中后臺資源可以短期快速提升整體績效。而在快速發展的產業中大型收購的失敗率直線上升, 并購之后五年內的超額股東總收益為 -12%。

建立并購戰略的公司成為最終贏家

麥肯錫收集的數據表明,建立并購戰略的公司都完成了多宗收購,所有并購案的市值總和占到公司總市值至少 30% 以上。同時麥肯錫還發現了一個數量效應: 即公司并購的次數越多,獲得超額收益的可能性就越大。比如 IBM 公司和迪士尼公司,不斷收購中小型公司, 然后讓這些公司的產品和服務可以通過自己廣泛的國際渠道和全球知名度進行全球市場拓展。在移動互聯網時代,大公司也轉而更青睞大量并購小型公司,熟練使用并購戰略使公司保持創新能力收入。

# 迷你案例 # 互聯網企業的并購邏輯:阿里巴巴通過構建生態系統,大幅增加公司估值

2012 年,阿里巴巴網絡有限公司(下稱 "B2B 業務 ")實現私有化,為馬云以迅雷不及掩耳之勢建立阿里巴巴集團,并通過其頻繁并購來搭建高估值,實現整體上市打開了大門。為了滿足與雅虎約定的上市條件,阿里巴巴頻頻出手,通過大量并購來提升估值。

繼 2012 年 8 月投資陌陌 20% 的股份后,2013 年 4 月,阿里巴巴以 5.86 億美元購入新浪微博發行的普通股和優先股,持股比例達 18%;根據協議約定的認購期權,阿里巴巴集團可以按事先定價將持股比例提升至 30%。2013 年 5 月,阿里巴巴集團又對 GPS 地圖運營商高德軟件注資 2.94 億美元,獲得其 28% 的股權。

大量并購后,阿里巴巴的生態系統迅速被資本市場認可, 2013 年 7 月份,高盛分析師 Heath Terry 即將阿里巴巴集團的估值由 2013 年 1 月份的 700 億美元,上調至 1050 億美元,相當于 2014 年集團銷售額的 8 倍。2014 年上市 IPO 時,公司市值已經超過 2000 億美金。

# 迷你案例 # 移動互聯網時代的并購分拆:Paypal

美國碩果僅存的幾間 2000 年互聯網泡沫時期建立的大型互聯網公司之一—— EBAY,于 2014 年年底宣布準備分拆旗下的美國支付寶 Paypal。

著名的積極股東主義者 Carl Icahn 推動了此次分拆。起初,EBAY 的首席執行官 John Donahoe 拒絕了分拆建議, 并得到了硅谷一系列大佬的支持,包括 EBAY 的創始人和大大 Pierre Omidyar;Paypal 和 Linkedin 的創始人 Reid Hoffman 及著名風險投資人 Marc Andressen。

隨后更多的人認同了 Carl Icahn 提議,包括互聯網大佬 Peter Thiel 及特斯拉創始人 Elon Musck。支持者認為 EBAY 于 2002 年以 15 億美金收購的 Paypal,目前獨立估值至少超過 300 億美金。如果分拆,現任首席執行官 John Donahoe 將會下野,但 John 也承認 Paypal 的價值隨著移動支付市場的迅速壯大在加速增長,而這種趨勢不會改變。如果分拆,更有利于 Paypal 的后續發展。當分拆消息在 2014 年 9 月 30 日公布后,Ebay 的股價大幅上漲 7.5%,這證明,市場非常歡迎分拆。

盡管 Paypal 尚未大幅盈利,但是其業務保持大幅健康增長的勢頭。Paypal 的累計客戶超過 1.52 億,年銷售額已經超過 70 億美金,年增長率 20%,毛利率超過 20%。就目前的營業狀況, EBAY 也保持良好的勢頭,350 億美元的銷售額,35% 的毛利率, 但是年增長率僅有 10%。

來源:研值專題

注:MBAClub 編輯轉載,意在傳播價值,如有版權異議,請聯系編輯

武漢: 麥肯錫咨詢公司,缺失:武漢財務咨詢公司

我們找到第1篇與麥肯錫咨詢公司有關的信息,分別包括:

以下是的一些我們精選的麥肯錫咨詢公司

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閱讀引語

各大咨詢公司和投資銀行的研究機構經年累月地跟蹤全球并購交易的歷史記錄,加上與各大投資機構領軍人物的訪談,得出了一些實驗性的結論,可以給我們對在移動互聯網時代的并購交易一些啟迪。

雖然并購交易是高度非標準化的交易,但是一些共性問題仍然值得我們關注。

來源:研值專題;轉自:HPC 聞事

悲觀派代表——波士頓咨詢集團

波士頓咨詢集團 (Boston Consulting Group , BCG):作為全球知名的咨詢公司,波士頓咨詢集團一直對并購交易表示保守態度,更傾向于認為并購交易是在毀滅價值而非創造價值。詳見圖 1 和圖 2。

圖 1

圖 2

作為傳統型的精英戰略咨詢公司,波士頓咨詢公司更多地從全球宏觀經濟的角度來觀察全球并購交易的趨勢,同時站在傳統大型公司的角度考慮如何理性完成并購。

波士頓咨詢公司基于湯遜路透數據庫的數據,對從 1988 年到 2010 年 23011 宗全球并購案的數據進行統計分析,其中 5840 宗為公眾公司對公眾公司的并購, 8241 宗為公眾公司對私營公司的并購,8930 宗為公眾公司對子公司的并購。以下為主要的發現:

企業并購交易與全球宏觀形勢的關系

波士頓咨詢公司觀察到當全球 GDP 增長低于 3% 時,公眾公司之間的并購成功幾率較高。而當全球經濟開始復蘇時,并購的回報將大于全球經濟開始衰落時。所以波士頓咨詢公司建議,企業應當在本行業并購浪潮開始時進行并購,這時成功率通常要高于其他階段的并購。

主要理由是,經濟放緩時賣方心理預期較低,買方可以取得合理的交易價格。比如瑞士 Sandoz 公司在 1996 年,全球醫行業并購浪潮剛剛開始時,完成了與競爭對手 Ciba - Geigy 的合并,也就是今天的諾華醫 Novartis。

合并后的公司的短期回報率為 17.7%, 一年和兩年以后的回報率更上升至 40.7% 和 69.9%。波士頓咨詢公司的觀點也得到了高盛集團通過大規模統計學研究得出的結果的驗證,即在熊市時完成收購的公司股價增長較快,原因如下:

1 收購方非常謹慎,仔細考量協同效應:公司在熊市開展收購時,通常更加謹慎,也更加關心是否能真正產生戰略協同效應。

2 在熊市開展收購的一般都是對自己并購能力自信的公司:制定并購戰略準備在熊市開展并購的公司通常風險控制能力強,公司績效也比較好。3 交易價格優惠合理:通常被收購公司在熊市提報收購價格等交割條件時比牛市時理性很多。

擅長處理復雜并購交易的 APPOLO 基金與股神巴菲特的戰略類似,都是在熊市時大肆掃貨,在牛市再售出。APOLLO 基金的資產規模自 2004 年的 100 億美元增長至 2013 年底的高達 1600 億美元,其基金創始人 Mr. Leon Black 在接受《金融時報》記者采訪時說, APOLLO 基金超過 40% 以上的投資都是在熊市完成, 其名言是:"We trerse downturns !"(意思為我們縱橫于熊市!) ,如圖 3。

圖 3

橫向并購成功率較縱向并購和混合并購成功率高

波士頓咨詢公司采集的數據顯示上市公司的橫向并購的成功率較高,而多元化的并購,導致股東總回報為年化 -3%, 唯一的例外是公司所在的行業已經落入低谷,則收購核心產業以外的資產短期回報增加了 1.8% 的股票市值。

因為投資者比較看好低毛利率公司向高毛利率行業轉型,雖然其成功概率并不高。因此波士頓咨詢公司建議在全球并購低潮時,以橫向并購(horizontal consolidation)為主導,主要是因為成本節省及協同效應容易實現。

以收購戰略為核心戰略的公司中,連續并購者容易取得成功

全球約 23% 的并購為連續并購者完成的,還有 37% 的并購為溫和并購者完成,溫和并購者平均每三年完成兩至三宗并購案。開展連續并購的公司將并購視為產業發展的流程,擁有全職團隊、標準化的操作流程及積極的投后管理。由于有非常規范的并購流程管理,連續并購者收購小型公司的收益率通常高于傾向于大型交易的公司

。連續并購者的團隊成員的并購的經驗豐富, 更加了解如何進行并購后的整合,同時小型并購的風險在可控范圍之內,在積累并購經驗的同時可以盡可能多地創造協同價值。圖 4 和圖 5 分別顯示連續收購有困難的目標(即不良資產)比單一收購成功率高。而不管困難目標還是健康目標,連續收購都比單次收購的成功率高。

圖 4

圖 5

波士頓咨詢公司通過大量訪談和數據分析,認為連續并購者成功的根本要素如下:公司是否建立了并購戰略并由公司 CEO 帶隊執行。公司并購戰略先于任何并購案例的考察之前制定完畢,并配置了大量人力和財力進行并購。公司并購的案例很多是幾年或者十幾年持續跟蹤的成果。根據波士頓咨詢公司的統計,連續并購公司的 CEO 通常花費 40% 的時間來思考公司并購戰略。

在新興國家完成并購的成功率較低,只有連續并購者或者是同樣來自新興國家的公司完成的收購才容易取得成功。圖 6 中的數字暗示在新興國家的并購難度較大,要么是對并購流程本身非常熟悉的連續并購者,或者是對新興市場非常熟悉的公司,才有可能取得并購的成功。

圖 6

樂觀派代表——貝恩咨詢

當波士頓咨詢集團的主要觀點是并購會摧毀股東價值的時候,同樣來自于美國的精英戰略咨詢公司貝恩咨詢(Bain & Company)看法則截然不同。貝恩咨詢的風格與波士頓咨詢集團僅方案不負責實施有所不同,貝恩更關注其戰略咨詢方案如何落地并實施。

同時, 貝恩公司跳出了評價公司單一并購是否成敗的歷史成見,站在更高的角度觀察公司在一個較長時間段的發展, 將追求內生發展的公司與使用并購戰略發展的公司的效益進行比較。

連續并購的公司成功率較高

貝恩公司對從 2000 年到 2010 年全球 13 個主要發達國家和發展中國家的 1616 間上市公司的并購行為進行了統計學回顧。選取的 13 個國家占全球前 20 大經濟體 GDP 的 90%,并且樣本公司銷售額需要大于 5 億美金,且不包含行業特質不同的金融機構和能源公司。

樣本公司在這十年間共完成超過 18000 宗并購案例。以股價變化加上所有股份的分紅之和的全部股東收益(Total Shareholder Return,TSR)為標準測算這些公司的變化,統計發現:連續進行并購的公司在主要指標上全面超越追求內生發展的公司,如全部股東回報 TSR,銷售增長以及利潤增長。

如圖 7 和圖 8 所示,十年內無并購的公司的 CAGR 達到 3.3%,完成 1 ~ 6 宗并購的公司 CAGR 為 4.5%, 完成 7 宗以上并購的公司 CAGR 為 5.1%。就此貝恩建議:公司高管應該更注重并購來促進公司業務的發展,并購能給公司帶來更多價值。因為就一宗并購案論公司成敗的意義不大,每一單并購案都有自己的特殊之處,很難比較。如同公司內部開發新項目一樣,公司對于外部并購也是通過不斷的失敗、探索及總結經驗教訓來改善并購的成功率的。

圖 7

貝恩認為遵循可持續并購戰略的公司成為了最大的贏家,而波士頓咨詢的統計學結論也支持連續收購者有較高的成功幾率,尤其是收購不良資產時。波士頓咨詢對 1988 年到 2010 年的 26444 宗并購案例進行了統計學分析,發現 140 宗由連續并購者完成的不良資產收購的收益為正,而 356 宗單一并購者完成的不良資產收購的收益為負。連續并購成功的公司不勝枚舉。這類公司通過小型公司的并購積累經驗,然后等待合適時間完成大型的并購。

# 迷你案例 # 連續并購者 Wearmers

連續并購者公司通過完成小型公司的并購積累經驗,然后等待合適時間完成大型的并購。比如澳大利亞零售商 Wearmers 公司,在 2007 年并購比其規模大兩倍的 COLE 公司之前的十年內完成超過 20 宗并購,兩間公司的并購后整合很成功,自 2000 年到 2010 年, Wearmers 的年化股東全部收益 TSR 達到 13.4%。

圖 8

內外部條件合適時,開展并購成功率高,沒有實證證明非并購公司的發展更好

貝恩公司認為只要外界條件許可,如公司有健康的資產負債表和明確的并購戰略,并恰逢低利率的融資環境及合適的宏觀經濟,并購的成功幾率就很大。當然貝恩公司也提醒核心業務狀況不佳的公司并不適合并購, 即便進行兼并收購成功率也不大。

反而是對于核心業務發展很好,同時有著堅定的企業戰略的公司,兼并收購意味著公司向成功又邁了一大步。貝恩咨詢認為至今沒有數據可以支持 " 追求自身的發展 " 比進行 " 兼并收購 " 可以幫公司發展更快,更安全也更可靠。商場上的勝利永遠屬于下場實戰的勇者,而且是明白如何戰斗的勇者,給袖手旁觀者留的機會并不多。

當然也有外界給了公司很多并購壓力的情況,比如公司高管面對來自于投資者方面的壓力,就更傾向于使用并購來達到預期增長的目標。經過自 2001 年至 2012 年長達 11 年的全球并購的跟蹤研究,貝恩公司發現在 2000 年互聯網大泡沫破滅時期存活下來的公司都是擅長并購但也很謹慎的并購贏家,這些經常發生并購的公司在過去十年的投資總回報(Total Shareholder Return)顯著高于從未發生并購的公司。(圖 9)

圖 9

圖 10

貝恩咨詢深層分析并購交易的成敗

為什么在失敗率如此之高的并購面前,大家仍然前赴后繼呢?美國知名經濟學家奈特在其名著《風險、不確定性和利潤》中提到利潤來自不確定性。如果市場是確定的,那么企業從消費者獲得的所有收入都將化為社會的機會成本。企業家的本能不是按照業務成功的概率來發展生意的,更多的是靠直覺和經驗。

為了深層次分析并購交易的成敗,2012 年貝恩公司與湯遜路透合作,對 1611 間公眾上市公司所有公布的在 2000 年至 2010 年的并購案進行統計學分析,得出了與波士頓咨詢公司不一致的結論。

顯然貝恩公司的分析更加結構化,如圖 10 將上千宗案例分成了四個類型,其中貝恩公司認為有較強主業支持的公司,通過不斷地完成并購積累經驗,十年后將獲得了比不進行經常并購的公司更高的年化全部股東收益(Total Shareholder Return,TSR),達到了 6.4%。但是那些十年完成十單以下并購,并購總額占公司 75% 以上市值的公司的年化全部股東收益低于 1616 間平均的 4.5%, 約為 4.0%.

# 迷你案例 # 蘋果公司,謹慎但非常精明的連續并購者

蘋果公司每年近千億美金的回購表明了公司寧愿將錢還給股東,也不愿盲目的四處并購。即便如此,縱觀蘋果公司的發展史,每一次公司里程碑式的跳躍發展無一不伴隨著公司并購。

1997 年:蘋果為了迎接史蒂夫 喬布斯回歸,以 4 億美金收購了其控股的 NEXT 公司。隨后以該公司的軟件為基礎開發了奠定蘋果手機勝局的 OSX 及 iOS 操作系統。

2008 年:以 2.78 億美金收購 PA SEMI 芯片設計公司,以該公司的專利成功生產蘋果系列手機的芯片。

2010 年:收購 SIRI 語音功能,開啟蘋果手機及 IPAD 個人語音輔助功能的時代。

2012 年:3.93 億美金收購 AUTHEN TEC 公司,獲取指紋及生物傳感技術和專利,開發有指紋識別系統的蘋果手機 5S。

2013 年:收購 WIFISLAM GPS 公司為手機室內精準全球定位系統。

2014 年:32 億美金收購 BEATS 耳機公司及音樂訂閱服務。

越來越多的公司注重投后整合的重要性

貝恩公司在全球調查時發現,在過去十年中,大型公司在并購時更加注重投后整合的工作。在 2002 年的全球高管并購項目調研中貝恩公司發現,項目失敗最大的原因來自于整合的挑戰;而在 2012 年與經濟學人(Economic Intelligence Unit)聯合發起對全球 350 家大公司高管的調研顯示,整合的挑戰已經跌落到第六位。貝恩公司開發的多種分析模型中登山者(Mountain Climbers)最為成功,原因就是這類公司都開發了適合自己公司的并購業務模型和流程。(圖 11)

圖 11

# 迷你案例 # 史丹利工具(Stanley Works)

史丹利非常注重投后整合的工作,創造了史丹利整合系統協助被投公司整合。史丹利自 2002 開始的幾年內完成了超過 25 宗并購,一直到 2010 年并購比其規模大一倍的 Black & Decker (B&D), 并購后創造的成本節省相當于項目總額的 40%,整合非常成功。自 2000 年到 2010 年, 史丹利工具的年化 TSR 達到 10.3%。

實際派代表——麥肯錫

通常,學術界以并購后當天或七天的股票市值變化來判斷并購是否成功。麥肯錫通過海量數據統計分析, 認為這樣的分析方法有天然的缺陷之處。通過分析和計算全球前 1000 家非銀行公司自 2001 年到 2011 年完成的 1,5000 次并購交易中的超額股東收益,麥肯錫發現影響超額股東收益的因素是多種因素綜合形成的結果,而并非僅僅是受交易本身的影響。

當麥肯錫以并購項目的規模大小進行分類分析時,發現不同產業部門的并購交易的超額股東收益相差甚遠,換言之,就是在絕大多數產業中,大多數公司可以在小型交易中取勝,但是要在大型交易中取勝就需要考察公司所在的產業結構是否適合并購,以及并購公司的領導層的能力是否能駕馭這樣的并購。以下為具體的研究發現:

幾乎所有大型公司都是依賴并購戰略而成長的

麥肯錫統計的數據表明,公司規模越大越依靠并購維持公司的發展。世界 500 強中有 75% 的公司積極實施并購項目。世界前 100 強中有 91 間公司實施的是積極并購戰略,其中絕大多數是連續完成多宗中小型交易而非大型交易。 采用連續收購中小型項目的公司業績好于采用大型并購項目的公司,也好于單純依靠內部增長的公司

麥肯錫的數據還顯示,單一大宗并購交易的成敗對公司未來的走向將產生重大影響,產生負股東超額收益的公司通常是這些實施大型并購交易的公司。而持續收購中小型項目的大型公司比依靠內部增長的公司股票表現更好,換言之,建立在一系列中小型并購交易基礎上的增長策略比單純采取內部增長策略的風險更小。

在緩慢發展的成熟產業中,公司實行并購大型收購項目(被并購項目至少是并購方市值的 30% 以上)相對更容易成功,大約可獲得 4% 的超額股東收益。在這類產業中,通過集中后臺資源可以短期快速提升整體績效。而在快速發展的產業中大型收購的失敗率直線上升, 并購之后五年內的超額股東總收益為 -12%。

建立并購戰略的公司成為最終贏家

麥肯錫收集的數據表明,建立并購戰略的公司都完成了多宗收購,所有并購案的市值總和占到公司總市值至少 30% 以上。同時麥肯錫還發現了一個數量效應: 即公司并購的次數越多,獲得超額收益的可能性就越大。比如 IBM 公司和迪士尼公司,不斷收購中小型公司, 然后讓這些公司的產品和服務可以通過自己廣泛的國際渠道和全球知名度進行全球市場拓展。在移動互聯網時代,大公司也轉而更青睞大量并購小型公司,熟練使用并購戰略使公司保持創新能力收入。

# 迷你案例 # 互聯網企業的并購邏輯:阿里巴巴通過構建生態系統,大幅增加公司估值

2012 年,阿里巴巴網絡有限公司(下稱 "B2B 業務 ")實現私有化,為馬云以迅雷不及掩耳之勢建立阿里巴巴集團,并通過其頻繁并購來搭建高估值,實現整體上市打開了大門。為了滿足與雅虎約定的上市條件,阿里巴巴頻頻出手,通過大量并購來提升估值。

繼 2012 年 8 月投資陌陌 20% 的股份后,2013 年 4 月,阿里巴巴以 5.86 億美元購入新浪微博發行的普通股和優先股,持股比例達 18%;根據協議約定的認購期權,阿里巴巴集團可以按事先定價將持股比例提升至 30%。2013 年 5 月,阿里巴巴集團又對 GPS 地圖運營商高德軟件注資 2.94 億美元,獲得其 28% 的股權。

大量并購后,阿里巴巴的生態系統迅速被資本市場認可, 2013 年 7 月份,高盛分析師 Heath Terry 即將阿里巴巴集團的估值由 2013 年 1 月份的 700 億美元,上調至 1050 億美元,相當于 2014 年集團銷售額的 8 倍。2014 年上市 IPO 時,公司市值已經超過 2000 億美金。

# 迷你案例 # 移動互聯網時代的并購分拆:Paypal

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隨后更多的人認同了 Carl Icahn 提議,包括互聯網大佬 Peter Thiel 及特斯拉創始人 Elon Musck。支持者認為 EBAY 于 2002 年以 15 億美金收購的 Paypal,目前獨立估值至少超過 300 億美金。如果分拆,現任首席執行官 John Donahoe 將會下野,但 John 也承認 Paypal 的價值隨著移動支付市場的迅速壯大在加速增長,而這種趨勢不會改變。如果分拆,更有利于 Paypal 的后續發展。當分拆消息在 2014 年 9 月 30 日公布后,Ebay 的股價大幅上漲 7.5%,這證明,市場非常歡迎分拆。

盡管 Paypal 尚未大幅盈利,但是其業務保持大幅健康增長的勢頭。Paypal 的累計客戶超過 1.52 億,年銷售額已經超過 70 億美金,年增長率 20%,毛利率超過 20%。就目前的營業狀況, EBAY 也保持良好的勢頭,350 億美元的銷售額,35% 的毛利率, 但是年增長率僅有 10%。

來源:研值專題

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  • 財務咨詢公司:貝恩公司: 知名咨詢公司波士頓、貝恩、麥肯錫,對并購的研究及

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  • 財務咨詢公司:上市公司財務報表

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  • 財務咨詢公司:唐晶和賀涵: 咨詢公司的唐晶賀涵,現實中真有那么牛嗎

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    以下是的一些我們精選的唐晶和賀涵: 咨詢公司的唐晶賀涵,現實中真有那么牛嗎

    這個行業的薪水真的高,不過業內人士說,“這是累死人的行業。”

    全文 2543 字,閱讀約需 4 分鐘

    小編最近看起了《我的前半生》,追劇的動力主要來自唐晶和賀涵的精英范兒。

    不過劇中動不動 8 萬塊的手工定制鞋,黃浦江邊的大 house,日本空運的只有半天保質期的海膽還是震驚到小編及其他觀眾,比如大 V 劉春:

    劉春的質疑代表了不少網友的看法,咨詢公司的項目經理能給老婆買得起 8 萬塊的鞋嗎?唐晶、賀涵、陳俊生所在的咨詢業到底是怎樣的存在?咨詢業的收入如何?進入咨詢行業的門檻有多高?

    小編今天來聊聊電視劇中的咨詢業精英賀涵、唐晶、陳俊生在現實中是怎樣一種體驗。

    ▲年薪上千萬?揭秘《我的前半生》里咨詢公司到底是啥樣。新京報動新聞出品(xjbdxw)

    在電視劇一開始,劇中女一號羅子君在試一雙 8 萬元的定制鞋,保姆在背后拎著包,店員跪地服務,這么土豪的場面,還以為羅子君的老公是福布斯富豪榜的呢。

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  • 財務咨詢公司:賀涵唐晶同人: 咨詢公司的唐晶賀涵,現實中真有那么牛嗎

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  • 武漢:我的前半生咨詢公司_我的半生咨詢公司

    我們找到第1篇與我的前半生咨詢公司_我的半生咨詢公司有關的信息,分別包括:

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    劇中主角們拿著高薪過著高大上的生活

    看完大結局的你是不是也想立馬

    加入能夠擁有百萬年薪的咨詢公司

    體驗咨詢領域光鮮亮麗的生活?

    那么現實中的咨詢公司

    到底是什么樣的?

    劇中咨詢公司的原型是什么?

    麥肯錫(McKinsey)、波士頓咨詢(BCG)和貝恩咨詢(Bain)被譽為全球最頂級的三大戰略咨詢公司,被行業內稱做 "MBB"。

    劇中小三凌玲的扮演者吳越接受采訪時說,開拍之前他們曾去麥肯錫體驗生活。另據報道,《我的前半生》編劇開拍之前找 "MBB" 的咨詢顧問及項目經理們做過深度訪談,同時也跑到了 "MBB" 中的 1-2 家取景。

    劇中比安提應該是業界大咖,原型是 "MBB" 這樣的國際咨詢巨頭。辰星是剛發展起來但是很有上升潛力的公司,屬于第二或第三梯隊的咨詢公司,比如說奧緯咨詢(Oliver Wyman)、科爾尼管理咨詢公司 ( A.T. Kearney ) 等。

    咨詢公司的收入有多高?

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  • 武漢:越秀財富中心: 雅居樂武漢近況:升級區域公司,選址越秀財富中

  • 股票咨詢公司排名

    股票投資咨詢公司排名

    1.珞珈投資

    珞珈投資成立于1996年,是中國證監會首批批準的綜合類專業咨詢機構(資格證號:ZX0077),專注于證券咨詢業務二十余年,是一家集證券信息咨詢服務;證券行業數據采集、數據挖掘與分析、證券研究量化模型分析、研究;基于大數據分析的證券研究等業務于一體的綜合性互聯網證券經營機構。并入駐多家財經門戶網站專欄,其中包括了騰訊財經,搜狐財經,鳳凰財經等各大門戶財經欄目,擁有互聯網視聽許可證:1910434,培養出眾多知名的專業證券分析人才,被譽為證券分析專業人才的“黃埔軍校”,飲譽國內證券界。

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  • 國內管理咨詢公司大全

    我國的管理咨詢公司經過幾十年的發展,目前水平得到了極大的提升,雖然跟麥肯錫之類的還有很多的差距,不過由于是本土企業,更加熟悉我們國內的情況和企業的情況,如果你想找咨詢公司是國內業務的,國內的咨詢公司在合作和溝通上效果會更好,僅供參考。以下是我們整理的國內咨詢公司名單,有興趣的可以了解一下國內管理咨詢公司。從下表中你可以看到北京市管理咨詢公司,廣州管理咨詢公司,上海管理咨詢公司,深圳管理咨詢公司,天津管理咨詢公司,武漢管理咨詢公司,杭州管理咨詢公司,成都管理咨詢公司,重慶管理咨詢公司,蘇州管理咨詢公司,佛山管理咨詢公司名單等,已經標注了外資還是內資或者合資的咨詢管理公司
    中國管理咨詢公司大全 A
    1. 埃森哲(外資)
    2. 愛維龍媒(北京)
    3. AMT(上海)
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    4. 北大縱橫(北京)
    5. 貝恩(外資)
    6. 畢博(外資)
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  • 福布斯最佳管理咨詢公司排名

    管理咨詢公司是指從事軟科學研究開發、并出售“智慧”的公司,又稱“顧問公司”。這類公司屬于商業性公司,接收委托者的意向和要求,運用專門的知識和經驗,用腦力勞動提供具體服務。管理咨詢公司咨詢模式處于不斷探索與發展之中,聚焦企業管理及管理咨詢八大領域,快速提升CEO自身領導力及管理能力籍此達到推動企業成長的目的。我們都知道除了麥肯錫,還有很多國際知名的管理咨詢公司?

    美國媒體發布的全球咨詢公司50強排行榜,麥肯錫、波士頓咨詢、貝恩咨詢(MBB)是永遠的王者,完善的人才選拔體系、行業內深厚的洞察力、咨詢方式方法的創新從來走在行業前列,因此在行業聲望上得分仍遙遙領先于其他競爭對手,毫無懸念的占據了前三的位置。

    位居前10位的公司如下:

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  • 法律咨詢公司排名

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  • 【教育咨詢公司經理謝威資料】最新誰能百里挑一謝威微博

  • 武漢地鐵集團: 武漢地鐵集團有限公司副總經理何繼斌接受審查調

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  • 武漢地鐵集團有限公司

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  • 65522: 武漢陽邏經濟開發區建設開發有限公司再掛牌:6.53 億出

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    微信公眾號中北路獲悉,武漢陽邏經濟開發區建設開發有限公司再掛牌:6.53 億出讓武漢臨江澤城房地產 80% 股權、6.55 億出讓武漢臨江宏城房地產 80% 股權。

    1、轉讓項目為武漢臨江澤城房地產開發有限公司 80% 股權、武漢臨江宏城房地產開發有限公司 80% 股權

    項目名稱武漢臨江澤城房地產開發有限公司 80% 股權項目編號G32018BJ1000224轉讓底價65301.476 萬元披露公告期自公告之日起 20 個工作日信息披露起始日期2018-7-10信息披露結束日期2018-8-6所在地區湖北省武漢市所屬行業房地產業項目名稱武漢臨江宏城房地產開發有限公司 80% 股權項目編號G32018BJ1000225轉讓底價65522.743 萬元披露公告期自公告之日起 20 個工作日信息披露起始日期2018-7-10信息披露結束日期2018-8-6所在地區湖北省武漢市所屬行業房地產業

    2、標的企業

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  • 武漢注冊公司: 好消息! 武漢市民 坐在家里就可以注冊公司了

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    (記者李曉璐)今天 " 武漢企業工商注冊登記全程網上辦服務平臺 " 正式上線運行,并在東湖高新區順利 開出江城首張企業電子營業執照。這標志著武漢創業者以后將可以足不出戶在網上申領營業執照。

    今日是武漢企業工商注冊登記全程網上辦服務平臺正式運行第一日,時代火炬(武漢)動畫科技有限公司成為首家 " 吃螃蟹 " 的公司,在東湖 高新區拿到了武漢市網上全程電子化登記的首張電子營業執照,記者現場看到該公司工作人員在工商工作人員的指導下,上午 9 時 50 分通過該平 臺進行申報,10 點 20 分就已經審核通過,申領到電子營業執照。" 這樣的速度簡直難以想象,大大提升了時效,給我們創業者了便利,以 前我們辦一個公司跑四五趟,現在在家里有臺電腦就可以完成注冊登記,太方便了。" 時代火炬的法定代表人霍祁說道。昨日在發布會現場

  • 武漢公司注冊: 好消息! 武漢市民 坐在家里就可以注冊公司了

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  • 好消息! 武漢市民 坐在家里就可以注冊公司了

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